互联网金融时代商业银行转型战略

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近年来，互联网日益成为社会变革的主导力量，深刻地改变着社会生产和生活方式。与传统银行相比，网络金融具有资金配置效率高、交易成本低、支付方便、包容性好的特点，打破了传统银行的时间空限制，带来了前所未有的高效率、便捷的用户体验和更多的实际效益。同时，互联网金融与传统银行的业务界限日益模糊，通过长尾效应、迭代效应和社区效应影响传统银行的业务模式和运营模式，削弱银行的中介功能，加速金融脱媒，挤压利润of/きだよ 0。因此，银行需要重新审视自身的优势和劣势，在技术创新、组织结构改革、信息管理、风险控制、用户体验等方面寻求突破。，尽快实现转型升级(Aiji、净值、信息)，以应对互联网金融的发展浪潮。

网络金融对传统商业银行提出了新的挑战

(一)商业银行中介机构薄弱。互联网技术拓展了支付方式和渠道，影响了商业银行的支付中介地位。随着电子商务的发展，大量的第三方支付平台如支付宝和财富快递应运而生。他们快捷、开放、人性化的支付体验，以及业务、财务管理、物流和结算高度融合的特点，将银行与终端用户的直接联系分离开来，吸引了越来越多的支付需求，动摇了传统银行的垄断地位。银行已经从最初支付系统中的唯一主体发展到当前电子支付链的末端。

(二)收入来源受到威胁。随着第三方支付和网上信用服务内容的增加，传统的信贷业务和商业银行的中间业务都面临着新的竞争。首先，商业银行传统利差的盈利模式受到威胁。虽然p2p贷款、余额宝等理财产品主要是针对电子商务交易平台上的中小企业和个人客户，尚未触及商业银行的传统利息收入链，但随着互联网金融服务的不断渗透，大型国有企业和政府机构等优质客户的点对点贷款模式一旦诞生，将直接导致银行优质客户流失，严重影响传统商业银行的资产收益。其次，商业银行的中间业务收入受到威胁。随着第三方支付范围的不断扩大，一些商业银行经营的中间业务逐渐被取代，威胁到银行中间业务的收入来源。根据相关规定，互联网企业可以进入网上或电话支付结算、部分银行卡业务、货币兑换等领域开展金融服务，如代收代付、转账汇款、电费支付、保险支付、手机账单支付等结算支付服务。，客户可以通过第三方支付解决，运营成本较低。因此，网络金融将抢占传统商业银行的中间业务市场，随着网络金融的发展，网络金融提供的金融业务创新步伐也在加快，进一步威胁传统银行的业务模式，这将导致银行业中间业务利润不断压缩，甚至可能被网络金融完全取代。

(三)客户粘性下降。互联网金融市场上的客户普遍积极寻求合适的网络平台，这些平台拥有开放的网络平台，倡导互动营销，重视客户的个性化服务体验，并将金融服务与互联网移动通信技术有效融合，这可以被视为互联网金融相对于传统银行业务的最大特色。面对激烈的竞争，商业银行引入的客户战略一般只强调优质客户，在信息收集、市场定位和个性化营销服务方面缺乏有效的技术手段。许多大型商业银行无法完全满足小微客户的金融服务需求。然而，互联网金融凭借其独特的信息处理、云计算、结算支付等移动信息技术手段，为客户尤其是小微客户提供个性化的金融服务，这无疑对许多被传统银行业忽视的小微客户极具吸引力。此外，高效的互联网金融营销模式迅速吸引了大量客户群体，具有很强的客户粘性，这是长尾效应的现实体现。同时，随着互联网技术的快速发展、移动终端的普及以及商业银行在金融市场脱媒的现状，商业银行原有的客户群体很可能成为互联网金融市场的目标客户和潜在客户，最终造成商业银行客户群体的巨大损失。

商业银行转型升级的战略选择

(一)创新是商业银行转型升级的动力。创新作为变革的动力，将是传统银行未来可持续发展的不竭源泉。商业银行的创新实践应以业务流程、渠道交付和it技术为重点，加快业务盈利模式的转变。互联网、云计算和大数据的技术创新，以及电子产品智能化革命带来的核心技术的产业化创新，促使商业银行将传统金融服务与动态创新因素相结合，寻找新的发展动力和发展模式。客户行为习惯的网络化和智能化促使商业银行不断改善与客户的关系，以更加人性化和便捷的服务方式和设计来满足和提升客户体验。因此，商业银行转型的重点是在降低风险、提高效率的基础上，从低融资成本和规模资产向服务创新和品牌价值转型。首先，运用平台思维，打造新的业务平台，关注众多闲置用户，占领金融竞争的制高点。商业银行金融平台建设应紧密结合用户最关心的生活现实和财富管理需求，通过与第三方合作，构建包括支付平台、融资贷款平台、供应链金融平台、电子商务平台和银行间业务平台在内的互联网交易平台，通过互联网聚集各种生活资源，带动聚合流，通过提供丰富、有竞争力的交易品种实现用户财富增长，增强互联网金融平台的活跃度，增加平台粘性。其次，利用大数据技术实现云计算，整合互联网、移动终端和物联网。通过对客户风险爱好和投资偏好的数据收集和分析，对目标客户群体进行细分，并应用于金融产品设计、风险监控和分析、营销效果评估、绩效考核等方面，实现金融信息的透明、贷款的统一、支付的虚拟化和资源共享的最大化。

(二)组织结构改革作为商业银行转型升级的支撑。传统的商业银行组织结构存在机构层次多、管理跨度大、分工不清、职能重叠、沟通成本高等问题。在原有的市场跨度大、业务范围广的业务模式下，冗余的组织结构导致金融资源配置分散、管理效率低、市场反应慢、风险控制弱，不能适应新的金融生态环境的发展。随着互联网技术的发展，传统的“总行-分行-支行”的组织管理体系将逐渐被“总行-前台”(点对点)的组织管理体系所取代，集扁平化、信息化和集约化为一体。整个银行业将呈现三种新状态:无网点金融服务、移动消费和支付以及垂直业务模式。因此，传统商业银行的转型升级必须以组织结构改革为支撑，融入互联网思维，通过理念、模式和流程的创新重建组织管理体系，以“总部-前台”(点对点)的组织管理框架改造总行和分行的组织管理体系，从低效率的粗放型重业务模式向集约型轻发展模式转变。一是构建轻量级组织架构，建立由信息中心、决策中心、风险控制中心、产品研发中心和大数据处理中心五个管理中心组成的总部管理中心，通过前台的垂直管理促进各中心信息资源的共享，加强总部对物流-资金流-信息流的管控力度，协同为前台提供更高效的业务支持，实现“集中运营、流程管理”的集约化运营模式。其次，构建一个轻量级的业务系统。在公司金融业务方面，应注重调整资产结构，充分利用资产证券化提高资产周转率，保持资产运营清淡。在个人业务方面，我们注重资产管理和安全，并拓展到个人金融、养老金融资和遗产管理等发展前景广阔的领域。通过不断完善各种业务规则，我们将轻资产与轻业务模式、轻组织框架和流程相结合，创建一个轻个人业务系统。最后，采用计算机智能和人工智能相结合的前台服务模式，为营销人员提供计算机终端自助支持和智能服务支持，通过扩展服务和叠加服务来满足不同应用场景下客户的财务需求，增加客户粘性。

(3)将大数据管理作为商业银行转型升级的引擎。随着大数据的快速发展，银行业的客户数据、交易数据和管理数据呈爆炸式增长，这就要求商业银行提高其挖掘各种数据价值的能力。通过数字化手段整合分析数据和信息是商业银行精细化管理的发展方向。因此，管理层应通过顶层设计提升大数据理念的战略高度，充分认识大数据资源在商业银行战略转型中的重要地位，将大数据作为推动银行改革创新的内在引擎。一是全面整合银行内外数据，构建商业银行大数据平台。在大数据背景下，传统数据库已经不能满足大量半结构化甚至非结构化数据的处理需求。因此，有必要加快建立商业银行大数据分析平台，整合银行内部自然数据，与外部社会数据合作，提高大数据环境下的银行数据分析，提高银行决策效率。其次，在统一大数据平台的基础上，深入挖掘客户信息，形成统一的基于数据的客户管理。树立“以客户需求为导向”的经营理念，深入分析客户行为和生活方式，勾勒客户整个生命周期的价值曲线，了解客户在金融产品、信用、消费等方面的需求。，分析客户流失的原因，并在此基础上，有针对性地制定全过程客户管理策略，并应用数据分析来提高客户管理策略的持续优化能力。

(4)将风险管理作为商业银行转型升级的保障。由于信息不对称和“羊群效应”的存在，金融创新活动在提高效率的同时，通过传导效应放大风险。新的网络金融机会必然伴随着新的风险。新的风险主要不是互联网安全和金融网络的独立风险，而是两个网络的交织和商业网络与社会网络的结合，构成了一种具有多重风险的特殊风险。因此，根据运作模式和金融风险的来源，我们应该将传统的金融风险管理模式与新的互联网平台相结合，探索新的风险管理模式。首先，利用数据分析技术实现精细化风险管理。借助大数据分析客户的动态行为和客户的静态财务数据，量化用户违约的可能性，不仅有助于用户做出准确的贷款定价决策，还能有效地进行风险预警。银行还可以通过对所有潜在风险的量化分析和精细化管理，降低银行的风险暴露成本，优化资本使用效率。其次，建立横向合作监管体系，完善网上金融监管。与互联网金融企业、商业银行及相关金融产品发行人建立有效的合作监管机制，加强资本流动监管。

制图龚